Waarom organisaties vastlopen en hoe je dat doorbreekt

Kaizen, leren en executiekracht

Veel organisaties zeggen dat ze willen leren en verbeteren. In de praktijk zie je vaak het tegenovergestelde. Fouten worden vermeden, risico’s geminimaliseerd en plannen zo dichtgetimmerd dat er weinig ruimte overblijft om te experimenteren. Misschien omdat het veilig voelt. Maar dit denken stagneert eerder de vooruitgang.

Thomas J. Watson, voormalig CEO van IBM, verwoordde het mooi:

“If you want to increase your success rate, double your failure rate.”

Wat hij bedoelde is simpel. Succes is geen gevolg van het vermijden van fouten, maar van sneller leren dan anderen. Wie elke misstap probeert uit te sluiten, sluit vaak ook de mogelijkheid tot echte vernieuwing uit. Organisaties die vastlopen, doen dat zelden door gebrek aan inzet. Ze lopen vast omdat ze fouten zien als falen in plaats van als feedback.

Het Japanse principe van kaizen laat een andere benadering zien. Continu verbeteren draait niet om grote strategische sprongen, maar om kleine, consistente verbeteringen. Elke dag iets beter. Dat betekent ook: dingen proberen, meten wat werkt en eerlijk erkennen wat niet werkt. Zonder drama. Zonder schuldvraag.

Daar zit precies de kracht van een goed toegepaste OGSM-aanpak. OGSM is geen systeem om alles vooraf dicht te regelen. Het is een manier om helder te maken wat je wilt bereiken en vervolgens met ritme te toetsen of je op koers ligt. Korte cycli, vaste reviews en duidelijke meetpunten zorgen ervoor dat afwijkingen zichtbaar worden. Niet om iemand af te rekenen, maar om sneller te leren en gericht bij te sturen.

In organisaties waar OGSM goed werkt, is een rode indicator geen probleem maar een waardevol signaal. Het is input voor het gesprek. Wat leren we hiervan? Moet een strategie worden aangescherpt? Moeten acties anders? Of was de aanname simpelweg niet juist? Die manier van kijken maakt het mogelijk om zonder gezichtsverlies te corrigeren.

Executiekracht ontstaat niet uit het streven naar perfectie, maar vanuit volwassenheid naar de resultaten of te leren lessen durven kijken. Uit de bereidheid om te erkennen dat je het niet in één keer goed hebt en dat bijsturen onderdeel is van professioneel werken. Wanneer mensen weten dat ze worden beoordeeld op voortgang en leervermogen in plaats van op foutloosheid, ontstaat initiatief.

De vraag is daarom niet hoe je fouten voorkomt. De vraag is hoe je leren organiseert. Met duidelijke doelen, meetbare voortgang en een vast ritme van reflectie wordt falen geen eindpunt, maar een stap in het proces. Wie dat begrijpt, vergroot niet alleen de kans op succes, maar versnelt het ook.

‍