Onlangs zat ik aan tafel bij een publieke organisatie die al enige tijd bezig was met een transformatieprogramma. Intussen waren er meer mensen aangenomen, meer overlegstructuren ingericht, meer rapportages opgeleverd. En toch heerste er het gevoel dat er weinig was veranderd aan wat de organisatie werkelijk wilde bereiken.
Herkenbaar. En ik zie het vaker.
Het systeem waarin men werkt wordt gekenmerkt door complexiteit die zichzelf in stand houdt.
Het verschil tussen twee soorten complexiteit
Er is complexiteit die ontstaat omdat een probleem complex is. En er is complexiteit die ontstaat omdat een organisatie zichzelf zo heeft ingericht dat ze moeilijk te doorbreken is. Processen die ooit een doel dienden maar zijn blijven bestaan lang nadat dat doel verdween. Overlegstructuren die coördineren over de coördinatie. Rapportages die worden gemaakt terwijl niemand die leest.
Dat tweede type is veelal onbewust gecultiveerd.
Uit cijfers van het CPB blijkt dat de arbeidsproductiviteitsgroei in Nederland al jaren achterblijft bij het Europese gemiddelde. Meer mensen, meer budget, meer coördinatie tussen organisaties die allemaal hetzelfde doel zeggen na te streven. Maar de maatschappelijke output groeit niet evenredig mee.
Meer investeren helpt niet als het systeem de investering absorbeert zonder er structureel beter van te worden.
De vraag die zelden wordt gesteld
In veel organisaties gaat de discussie over middelen. Hoeveel budget, hoeveel fte, welke afdeling krijgt voorrang. Begrijpelijk, want middelen zijn meetbaar.
Maar de vraag die zelden gesteld wordt is wat een euro uitgave eigenlijk moet opleveren? Niet in termen van activiteiten of vergaderuren, maar in termen van werkelijk resultaat. Hoeveel beter wordt de situatie voor de mensen voor wie de organisatie er is?
Zonder die vraag is bezuinigen blind snijden. En meer investeren is geld in een systeem pompen zonder te weten of het iets verandert. De discussie zou niet moeten gaan over hoeveel een organisatie kost, maar over wat ze oplevert en hoe je dat meet.
Scherper kiezen is ongemakkelijk
Wat ik zie bij organisaties die wél vooruitkomen is dat ze bereid zijn te benoemen wat niet werkt. Ze kiezen wat ze stoppen. Ze laten zich leiden aan de hand van uitkomsten in plaats van inspanningen.
Dat klinkt misschien vanzelfsprekend. Maar kiezen wat je stopt betekent dat iemand iets loslaat waar hij/zij jarenlang de energie in heeft gestoken. En je richten op uitkomsten betekent dat zichtbaar wordt of het werkt. Dat vraagt een structuur die dat mogelijk maakt: vaste meetpunten, een reviewcyclus die de vraag stelt die de waan van de dag anders nooit stelt, en eigenaarschap dat expliciet is in plaats van aangenomen.
Verwachtingen versus afspraken
Precies dat is wat een goed ingericht OGSM proces kan borgen. Niet als bureaucratisch kader, maar als stuurinstrument dat maakt dat een organisatie weet waar ze naartoe wil, kan zien of ze die kant op beweegt, en tijdig bijstuurt als dat niet zo is.
Organisaties die structureel beter worden doen dat zelden door harder te werken of meer te investeren in hetzelfde. Ze doen het door eerlijker te worden over wat werkt en wat niet, en door de bereidheid om op basis daarvan te kiezen.
Wij werken graag samen met organisaties die die vraag serieus willen nemen. Ook als het gesprek nog een beetje spannend voelt om te beginnen.
Neem vandaag nog contact met ons op!
