Koersvastheid is een belangrijke eigenschap van sterke organisaties. Het brengt focus, geeft richting en zorgt voor consistentie. Maar er is een keerzijde: als je te star vasthoudt aan je plannen, kan je blind worden voor nieuwe signalen. Dan kan koers houden zomaar ineens gevaarlijk worden.
De geschiedenis laat zien hoe dit mis kan gaan. En opvallend genoeg duikt hetzelfde patroon op in heel verschillende contexten van de meest bekende oceaanstomer in 1912 tot de meest bekende kerncentrale in 1986 en het meest bekende AI-bedrijf in 2023.
De Titanic werd gelanceerd als hét meesterwerk van maritieme techniek. Onzinkbaar, zo klonk het. Maar de feitelijke koers lag niet in handen van de kapitein, maar van J. Bruce Ismay, directeur van de White Star Line.
Ismay had geen nautische ervaring, maar wel één ambitie: indruk maken. Op de pers, op concurrenten, op de wereld. Ondanks waarschuwingen over ijsbergen werd de snelheid opgevoerd om records te breken.
Het resultaat kennen we allemaal.
In 1986 waarschuwden technici in Tsjernobyl dat een geplande veiligheidstest riskant was. De signalen waren duidelijk, maar de druk van bovenaf was groter. De test moest op tijd worden afgerond, hoe dan ook.
De operator wist dat er gevaar dreigde, maar stoppen was geen optie. De gevolgen waren desastreus en wereldwijd voelbaar.
Ook vandaag kan blinde ambitie nog altijd zeer riskant zijn. OpenAI groeide razendsnel en bracht kunstmatige intelligentie tot in de huiskamer. Het bedrijf begon met een nobel doel: AI ontwikkelen voor het welzijn van de mensheid.
Maar in 2023 onstond intern behoorlijke spanning. Een deel van het bestuur waarschuwde dat de snelheid te hoog lag en de risico’s onvoldoende werden meegewogen. CEO Sam Altman werd zelfs tijdelijk opzijgezet. Niet door falen, maar omdat er geen ruimte meer was voor nuance, ethiek en reflectie.
De kernvraag was dezelfde als bij Titanic en Tsjernobyl: hoeveel snelheid is verantwoord?
Of het nu gaat om scheepvaart, kernenergie of AI-ontwikkeling, telkens gaat het mis wanneer leiders vasthouden aan hun koers terwijl de omstandigheden vragen om bij te sturen.
Echte leiders durven te luisteren, te twijfelen en te vertragen wanneer dat nodig is. Niet om hun ambitie te temperen, maar om te zorgen dat ze de finish ook écht halen.
In de toepassing van het OGSM-model gebruiken wij het liefst een manier die helpt om koers en flexibiliteit te combineren. Het model maakt duidelijk waar je naartoe wilt, waar het inregelen van een vast cadans en vergadercycli maakt dat je werkt aan een cultuur waarbij bespreekbaar kan worden gemaakt wanneer het tijd is om bij te sturen. Zo voorkom je dat je op volle vaart afstevent op een probleem dat je had kunnen vermijden.
Wil je weten hoe OGSM jouw organisatie helpt om ambitie en realiteitszin in balans te houden? We vertellen het graag in een persoonlijk kennismakingsgesprek.
→ [Download het OGSM-template]
