Stel je voor: meer dan een miljoen verbeteringsvoorstellen per jaar. Niet afkomstig van consultants of managementteams, maar van de mensen die het werk dagelijks doen. Mensen op de werkvloer die precies weten waar iets schuurde, langzamer ging dan nodig, of beter kon.
Er is een bedrijf dat meer verbeter ideeën weet te verwerken in een week dan de meeste bedrijven lukt in een heel jaar.
Toyota ontvangt jaarlijks miljoenen verbeteringsvoorstellen van haar medewerkers. Het overgrote deel komt niet van managers. Het komt van mensen op de werkvloer. Van degenen die het werk elke dag doen en precies weten waar de verbetering moet plaatsvinden.
Wat Toyota bijzonder maakt, is niet dat ze die ideeën verzamelen maar vooral de manier waarop ze dat doen.
Geen bonusstructuur. Geen wedstrijd. Geen beloningssysteem.
Onderzoek van Daniel Pink en economen van de London School of Economics laat zien dat financiële prikkels voor creatief en cognitief werk eerder averechts werken. Ze vernauwen de focus te veel en maken van verbeteren een transactie in plaats van de gewoonte.
Toyota's systeem — het Kaizen- Teian-systeem — werkt omdat het een cultuur van aandacht creëert. Kleine verbeteringen worden snel beoordeeld. Feedback volgt binnen 24 uur. Ideeën worden serieus genomen, ook als ze niet worden doorgevoerd.
Het systeem zelf is daarmee de beloning. Niet een poster aan de muur, maar een diepgeworteld uitvoeringsmechanisme.
En hier zit de les voor organisaties.
Verbetering is geen project. Het is geen initiatief met een startdatum en een afronding. Verbetering is een ritme. Het vraagt structuur boven inspiratie. Het vraagt eigenaarschap, boven enthousiasme. Het vraagt een systeem dat kleine signalen opvangt voordat ze grote problemen worden.
In de OGSM werkt het net zo. Wanneer je afwijkt van het plan is de vraag of je een systeem hebt dat de afwijking zichtbaar maakt, bespreekbaar maakt en vertaalt naar concrete aanpassing.
De vraag is of jouw organisatie zo’n systeem heeft om ze op te vangen.
